为什么奥尔良变成了德克萨斯呢，这个问题至少包括三个层面：（当然应当声明的是，我对肯德基内部的具体管理细节基本没有了解，我所了解的主要是公开资料）

　　1、绩效传导机制——奥尔良变德克萨斯

　　从一个微观层面来看，在肯德基对下属各单体店的考核体系中一定存在一个考核指标，大概可以叫做新品销售额——当然，为何要在指标体系中设置这样一个指标，我们稍后再说。

　　这样一个指标当然是与每个单店的收入是挂钩的，这样对于每个店长就形成了一个非常清晰而强烈的导向：卖出更多的新产品是这段时间内的一项重要工作。

　　接下来，店长就可以根据肯德基提供的新品销售指南对员工进行培训，就像网络上描述的那位员工不断地询问顾客各种信息的情形一样，向顾客推荐、询问是否愿意尝试德克萨斯是每个售货员必须动作。

　　上面的这个过程大致是可以确定的。只是不知道新产品销售情况是否和员工个体业绩和薪酬挂钩。我想，如果要挂钩，在肯德基的售货机上是可以做到的；但是这一点似乎没有必要，因为如果过度强调与员工个体挂钩，则可能适得其反。

　　当然，这个指标还形成多部门的协同，一方面是营销体系猛烈的市场攻势，一方面是物料供应系统的支持（比如各类原材料、包装等等），还必须包括提前进行的培训（比如汉堡制作、销售行为等），然后才是销售执行。而且还要包括在全国各城市统一的步调。这种组织动员能力是多么强大。

　　通过这个分析可以知道：

　　（1）绩效指标是一个指挥棒，通过指标的层层分解可以实现多层级协调行动；

　　（2）大多数员工只去做被要求做的，当然还必须清楚地告诉员工如何去做。

　　2、指标从哪里来——为何要做新品

　　但是，这个绩效新品销售的绩效指标是从哪里来的呢？很显然，如果从企业经营的战术层面来理解，对于一家餐饮企业而言，持续成功地推出新产品是一项非常重要的能力。推出新产品一方面要依赖从市场需求开始的整个研发和市场营销计划，另一方面则依赖销售渠道的销售。任何新产品在推出初期都面临一个尴尬的问题，即新品被销售者充分认知是一个或长或短的过程，这个过程中就需要销售体系顶住压力、持续推进、直至大卖；否则很可能一个非常有潜力的产品由于执行不力而不能得到相应的市场地位。

　　从短期来看，对于销售系统要讲各种资源要倒向新品销售，可能导致销售额的下降；而从长期来看，如果企业不能持续推出新品则面临产品老化，待到产品生命周期末端而没有后续产品，将市场拱手让人（这一点在营销上有相当详细的解释，在此不做赘述）。但是，不要指望销售系统自动自发地按照企业的长期利益行动，他们一定会更看重短期的销售额，因为主要关注的也是这个问题。

　　但无疑，上面讲新品销售额作为具有一定权重的指标起到了相当的平衡作用，这样就在短期和长期利益之间形成了一定的均衡。

　　可见，这个指标是具有战略意义的一个重要指标，也就是说，通过这一系列指标，就将肯德基的战略传导到了站在柜台的一个服务员身上，直到将我的奥尔良变成了德克萨斯。肯德基的成功就是在这里，战略意图跨越多个层级直达最基层的具体执行。

　　必须指出的是，这涉及一个对行业本质、市场特性认识的问题。对于餐饮行业而言，喜新厌旧是非常突出的，新口味、新吃法是吸引消费者的一个重要手段，比如北京东直门簋街几乎每年都会炒作出一个新的品类来吸引顾客，比如前些年流行的麻辣小龙虾、接下来的烤鱼，不一而足。这实际上是作为餐饮企业的一个关键成功要素。

　　当然，这里分析的只是一个指标，企业所需要的是一个指标体系，依照战略分解为多个层级，指标之间相互关联。

　　3、配套体系——光有指标体系还不够

　　正如上面所说，光有绩效指标是不够的，还必须有配套体系，一是与绩效指标相关联的奖惩机制，这是非常容易理解的；二是与具体执行相配套的操作手册、培训体系。

　　指标以及与之关联的奖惩机制保证了将各层级行动引导到与企业长期发展相一致的方向上、并有充分动力去贯彻执行；但是方向正确、动力充分并不能解决如何做的问题，那么具体的操作手册和培训体系则是贯彻实施的保证。好比军队打仗，战略正确、士气高涨是必须的，但是还必须战术执行到位。

　　4、员工能力——组织能力下谈员工能力

　　通过上面分析，可以断定组织能力是一个企业制胜的关键，进一步，我们在任何时候去谈员工能力的是否都不能忘记组织能力这个大前提。也就是说，在肯德基的组织体系之下，每一个员工都非常有力，而如果将该员工从这个大体系下剥离出来，他可能与其他企业的员工差别并不大。

　　也就是说，企业应当是一个蚂蚁军团，弱小的蚂蚁组成了一个庞大而高效运转的组织，令大象这类庞然大物也退避三舍；因此不要舍本逐末，过度强调个体员工能力，即使一个能力超强的员工，在一个组织能力低下的组织内，也可能是碌碌无为的。