对组织扁平化的如此理解难免有些“简单粗暴”：组织层级减少只是扁平化的结果和表现，而忽略了扁平化的真正内涵。
    织扁平化的概念一经提出，就立刻得到了众多饱受科层制弊病折磨的公司的欢迎，扁平化在一夜之间成为了医治“等级森严、信息不畅、组织刚性、反应迟缓”等所有这些痼疾的灵丹妙药。而当管理者提到公司组织结构的时候，无不强调扁平化，扁平化与否俨然成了组织效率的代名词。

那么组织层次少、汇报关系简单，难道不是扁平化吗？

一、扁平化的真相

对扁平化的如此理解难免有些“简单粗暴”：组织层级减少只是扁平化的结果和表现，而忽略了扁平化的真正内涵。扁平化的内涵包括：

组织环境。扁平化的提出原因，恰恰是组织沿着专业分工、科层制的方向发展到极致，组织形成了高耸的金字塔结构；于是组织出现了严重的信息传递缓慢、反应迟缓的问题。而同时外界环境变化加快，客户要求变化，新技术层出不穷，这些反应迟缓的巨无霸一个个陷入了困境。于是，开始强调组织扁平化，减少组织层级。

扩大授权。扩大授权是扁平化的重要内涵之一。有人在表述扁平化的时候，就说道，就是通过减少层次、扩大管理范围，导致管理者无法做到像科层制那样事无巨细的进行控制，而不得不扩大授权，将更多的决策下放给一般员工。而授权要求员工具有较高的成熟度，否则员工将无法完全相应工作，作出合理决策和行动。

决策层次贴近市场。扁平化情况下，授权扩大必然导致组织信息传递链条缩短，决策更贴近客户和市场，反应更加迅速。

组织内信息流动方式。组织内信息流动方式将从单一的上下级之间的线性方式转变为多方向的横纵混合方式，员工拥有更多的信息沟通渠道和自由，打破了经典管理理论中法约尔对信息沟通方式的限定。

二、病态的组织扁平化

1、企业阶段分析

我们不妨从企业发展阶段入手，看这家公司处于怎样的生命周期阶段：公司虽然成立时间不断，且营业额不低，但实际上这家企业仍然处于初级阶段，因为企业从来没有建立起正式的组织结构，甚至这家企业老板根本没有想过要建立正式的组织。整个企业都是围绕他个人展开的。

而且可以肯定的是，目前的规模或者说地产项目运作数量是这家企业的极限，或者说是这个企业老板的极限。只要企业要扩大规模，那么接下来不是简单的摊煎饼式的扩大规模，而是要建立真正的组织。

2、成因

这家企业目前状况的成因看似主要是这家企业的老板的思维方式：他更愿意控制，并从中获得成就感。但实际上这家企业的运作模式决定了他们必然采取这种方式，因为这位老板就始终是企业的核心资源：搞定公共关系、玩转整个地产流程，其他人只不过是他的附庸。相信这类企业绝对不在少数，因此我们不必去否定这类企业管理的有效性，但无疑这种有效性仅限于此种情境。

可以想象，只有这家企业跨出这个城市、迈出规模化扩张的一步，那么企业将陷于巨大的危机之中，如果不能快速建立起严谨的组织的话。

3、国企“非典型性”扁平化之一种

很多国有企业也在谈扁平化：这些企业往往打着扁平化管理的旗号，削减管理层次，大幅度地将全力集中到公司上层；有些时候也称作集约化管理。这是否是扁平化呢？

这也非真正意义上的扁平化，而是国有企业管控模式的调整。大量国有企业是在国资部门行政推动下实现的资产重组，因此传统上下属企业权力较大，而作为集团的管理机构则不无大权旁落之感。而随着集团的做实、做大，集团有能力“收编”各下属企业，扁平化只不过这场收编行动更动听的一个名字而已。其实质上是与扁平化相反的。当然，这里也并非反对管控调整的价值，而仅仅是为扁平化正名。

在很大程度上，管理阶段不可跨越。我们没有沿着专业分工的逻辑将科层制发展到临界点，那么我们似乎就不会遭遇严重组织僵化问题，因此我们也就没有特别突出的组织扁平化需求。借用经济学的表述方式，我们仍处于科层制边际收益递增阶段，因此对于大量企业而言，不是要扁平化，而是要专业化。