管理上的事千奇百怪，因为人是各具特点，想法各一、需求各异，所以出现什么、发生什么，实属正常。做为领航者，我们带领团队前行，也观察中层管理者的表现。最近团队中出现了基层员工投诉他的主管之事，我们关注了这个过程。

    越级上报的员工，对公司是负责的，对自己却是危险的。一旦上报信息披露，受到团队最高领导者表扬，立马遭到直接主管的排挤，“县官不如现管”说的就是这理儿。

    上报的员工，大部分做好“炒老板”的准备，不成功也无所谓，“此处不留爷、自有留爷处”，可害得我走人前，主管这口恶气不出岂能行？也许是出于对公司的期望、对老板的感恩，不吐不快……种种原因，逼着基层员工走上了“上报”之路。

    上报的员工，对公司是财富；对老板是“秘密通道”；对当事主管是“双刃剑”。在这里我说说当事管理者该如何处理？客观评价、沟通感谢、强化管理。

    客观看待与对待这样的事情，切不可急着去处理。静观其变，特适合此情此景。上级没有找你，你得抓紧时间改进；员工没有找你，要不已准备“撤局”，要不以为你还不知，他也处于观察等待期。既然都在察言观色，你就要静思潜行，悄无声息地改变前行。

    我们团队中的当事管理者却单独行动，一方面利用区域划分排挤了“上报”者；一方面去做了自己不能决定的承诺。主管进行的静悄悄，却尽收我们眼底。在领导的眼中，看这幕剧演出什么，一切尽在团队领导控制之中。老道的中层管理者，一步步自陷沼泽。

    “沟通无极限”，是句广告词，反映人的一种期望。现实中，沟通处处有障碍，越不及时沟通，越不利于事态良性发展。主管，乃一件事情或一个部门的主要管理者，对事与对人负责。事发后主管首先要主动去沟通，找上级沟通，听他的意见与指导；找下级沟通，听他的反馈与建议。很多时候，人与人看重的是态度而不是结果。

    真诚感谢，能缓解误会，获得基础信任。信任是张白纸，你在上面写什么画什么，就会得到什么。当“上报”发生，主管与员工的隔阂已露出水面，变得真刀实枪。既已这样，能扭转局面的就靠“系铃人”主管了。放下身段，摒弃前嫌，以诚待下属，以礼待下属，交换立场思考，交换想法沟通，有共鸣，求同存异，方才有戏！

    对下属说声“谢谢”不难，但在被“上报”后能说出“谢谢”难。越难越要去做，方才是主管、经理、总监的价值所在。接下来我要做的是带领中层向员工感谢。

    当抱怨还在，希望也还在。就像喋喋不休的夫妻，往往能白头偕老；平静如水的当代情侣，说分手天亮后。管理抱怨是门技巧，但改进、改正乃真的希望。

    对于提意见与建议的员工，公司要鼓励、激励；对于打“小报告儿”的员工或主管，公司要客观引导与慬慎使用；对于善于打击报复的管理者，不能委以重任。董事长说：“能容多少人，方能办多少事”。