1 组织层面的思考

　　培训必然是为了组织和组织内部员工的需求而服务的。因此在培训开始前，必须考虑组织的使命、愿景、整体战略，以及这些因素对培训的影响。任何没有经过整体层面考虑的培训方案，都无法对组织做出真正的贡献。仔细审视公司的培训历史、文化、规范和价值观、变革的程序，以及抗拒变革的那些因素；当然，还需要了解组织内部对于培训的看法和评价。

　　2 关键人物

　　是谁、是哪个层级的人物在主导培训方案的规划和实施？必须理清有哪些关键人物在对培训负责，他们是否扮演着组织内部战略或营运决策的重要角色？他们对培训的看法是积极的还是消极的？人力资源职能在组织内部的地位如何？组织的决策是集权的还是分权的？与人力资源或员工有关的行动，通常是从哪一个管理层级发起的？这些关键管理者对培训工作的期望是什么？

　　3 人力资源整体战略

　　培训与员工发展是人力资源管理的重要部分，也是员工最重视的工作之一。培训人员需要对公司的人力资源战略有整体认识，公司人资战略的核心是什么？有哪些关键的政策和程序？公司的胜任力管理和绩效管理模式是怎样的？从整个公司的角度来思考，一切培训行动都必须和人力资源战略相匹配。推行员工个人发展规划（Personal Development Plan）——如果后续执行力度足够的话——对于达成培训目标很有助益。在任何情况下，培训方案和人力资源管理政策或程序的关系，都需要经过充分的沟通和讨论才能确定，这点对于培训方案的成效影响巨大。

　　4 员工

　　毫无疑问，在培训方案的实施中，最关键的因素就是员工本身。如果没有正确的心态、内在激励以及投入，员工虽然仍会参与培训，但成效必然不尽如人意。员工喜欢在工作中学习，还是课堂学习？他们的个人学习目标是什么？什么样的学习模式是员工最青睐的？最适合学习的情境是什么？当他们达成培训目标时，最好的奖励又是什么？更进一步了解员工的目标、渴望，以及对组织的期望也是很重要的。良好的员工个人发展规划以及课程结构，都有助于增加雇主和员工之间的互信和相互了解，并减少培训的不确定性。

　　5 需求分析

　　一次良好的、有效执行的需求分析，可以让雇主充分了解经理人和员工们的期望、需求和渴望。此外，需求分析还能够获得关于组织内部培训环境和氛围的真实数据。在执行需求分析的过程中，信息和回馈是最重要的。这里所说的信息，包含培训的历史、取得的结果、组织的目标，以及所需要的行为或绩效改变等。需求分析的焦点在于组织内部关于培训的想法，以及怎样的培训手段最为适合：是聚焦在问题解决、新知识或技能的学习，还是基于胜任力的学习？

　　6 方案的目标

　　在确立培训方案目标的过程中，培训目标、组织目标和员工个人目标间的联系必须明确，这有助于提升员工的内在激励和投入程度。此外，通过目标确立，组织层面和个人层面的培训成效都将更容易衡量。该用怎样的方式和标准来判断培训的效果？哪些人是接受培训的主体？这个方案希望在何时何地、多长时间内取得怎样的成绩？将员工依照培训需求和期望加以分类将会十分有帮助。此外，也需要明确组织内部各类型员工之间的关系。

　　7 方案的类型

　　当今的培训体系已经演化出无数的类型：传统培训、小组讨论、群体教练法、课堂教学、研讨会……别被培训机构的广告忽悠了，你需要做的是，审视培训方案的内容和程序，看看是否与员工的培训需求、心态和学习形态相匹配。我们需要的是行为改变，还是增添新知识或技能？员工一般是通过理论课程，还是与同事的交流而学习的？所谓的“混合学习”——如果各种培训方式之间整合得好——通常能够提供最佳的选择，通过理论课程、教练法、培训干预等多种方法的结合，能够最佳化培训的成效。此外，混合学习也能够弥补单一学习方法的缺陷。

　　8 寻找合适的媒介

　　谈到培训媒介的选择，情况和培训方式的选择差不多。各种媒介都有自身的优势和缺陷，需要仔细评估每一种媒介的可衡量性、单位成本、弹性、总体开发成本，以及可能面临的技术问题。“混合学习”是关键，通过多种媒介的整合，将能创造出培训的综效。不过在选择混合学习方式之前，需要对公司的需求、技术能力和其他情况有充分的了解。记住，培训媒介的选择是个复杂的工程，而且并不是每种媒介组合都能创造同样的效益。

　　9 培训经理的作用

　　在不同的公司里，培训经理的作用或许有所差异，但都存在一些相同点。培训经理属于人力资源管理体系的一环，因此他对于人力资源工作的方方面面——从愿景、使命到实际成效——都需要有深入的了解。此外，他必须有能力把培训的时间、金钱和资源进行有效配置，并且对于个人、团队乃至组织整体的学习周期（Learning Cycle）有深刻认识。这些知识都是在长期的内、外部沟通和互动中建立起来的。通过胜任力管理、绩效管理等工具，培训经理可以在培训工作和其他人资工作、乃至公司其他部门的职能间，建立起紧密的联系。培训经理的核心工作是回答下列问题：为什么要培训？需要在何时、何地，以什么方式进行培训？培训的成本和预期效益分别是多少？

　　10 培训师

　　由哪些人来负责培训课程的讲授和实施？通常，企业总是偏好找哪些规模大、在业界口碑良好的培训机构，但以下的标准也许更重要：培训师的素质、培训前期工作的程序和执行力、培训的层次、培训机构和企业自身文化的契合度、使用的教材和教学大纲，以及最重要的，培训机构和雇主间的沟通能力。记住，许多培训机构的营销能力要远远强过其培训能力。优秀的培训师是稀缺资源，而且多半是独立作业或者在相对规模较小的培训机构工作。在正式投入培训工作前，和培训师们碰几次面，并仔细观察他们的表现以及互动能力，这对于实际的培训效果影响甚大。同时，也要关注培训机构所提出的培训模式。这些模式有没有经过验证？是否真能带来新的、有用的东西？如果将来换了别家培训机构，培训体系能否顺利地衔接上？

　　同时，也要考虑从组织内部选拔培训师的可能性，寻找那些表现优秀、对内部情况知之甚详，同时又善于教学的专家或经理人。不过，你必须特别关注他们所用的培训材料以及自身的教学技巧。已经有无数的例子表明，优秀的经理人往往不见得也是好的培训师；如果你怀疑某人的教学能力，就不要试着叫他来讲课，因为这不但对培训学员没好处，还会损害该经理人或专家的个人信誉。

　　11 关注培训成效

　　毋庸置疑的，组织导入培训项目，是希望看到好的结果。但是仅仅单纯地引进一些培训课程，并不足以取得最佳的成果和培训效率。公司管理者的逻辑往往是：“我们投入了4天时间，花了1500欧元，那我们就要看到相应的绩效改善！”但不幸的是，从培训过程到培训效果，这个过程比较复杂。从培训课程到工作岗位上的改变，涉及的因素有：清晰的目标设定、教练法、培训干预、培训模式、互动与回馈、导师制，以及充分的合作等。管理者自身对于内部学习风气和学习环境的建立，有着无可比拟的作用。只有在良好的风气和环境下，培训所得的知识和技能，才能真正转化为组织的附加价值。员工需要时间、空间、充分的信息互动，以及容许犯错和从错误中学习的文化。鼓励创新行为、鼓励员工尝试从培训中学到的知识和能力，将会使得培训的成效加倍扩大。

　　12 考核

　　想要衡量培训的成效，考核是必须的。考核可以在培训项目实施前、培训中或是培训结束后进行。一般而言，培训考核关注的是员工学到了哪些新东西，也有一些考核聚焦在员工工作当中的行为改变。然而不幸的是，许多企业会拖到年终才进行培训考核，结果行为改变和培训项目之间的关系变得难以理清。较好的做法是在培训过程中间就进行考核，并采用客观的、与培训内容紧密联系的考核指标。另外，在培训结束后定期、多次进行考核也是可行的做法。无论如何，培训的成效必须被衡量，因为这有助于显示培训工作创造了哪些附加价值。在培训考核中，关键的问题有：谁来进行考核？要考核什么？关键的指标有哪些？培训内容如何转化为实际行为？该采用什么考核方法？重新思考关于胜任力管理和绩效管理的内容、组织目标与员工的个人目标，这些都可以在员工个人发展规划中找到。

　　13 长期的效益

　　想通过培训获得长期的效益，有很多相关因素必须被考虑。为了最大化培训的成效，你必须事先思考这些因素。员工是外在激励还是内在激励的？这对于培训成果的应用以及长期效益的提升有很大影响。对于员工从培训中习得的内容，应该有后期的追踪和支持，以确保培训效果的延续。随时注意培训内容和组织目标、个人目标的联结，以及培训内容、工作流程与组织内部知识管理之间的关系，知识永远必须和实际工作程序相关，否则无法发挥作用。建立有效的知识管理系统，对于培训效果的追踪、应用和考核有很大好处。此外，一旦出现员工离职或组织结构大幅改变的情况，知识管理系统也有助于留住那些有价值的关键知识。