A公司人力资源总监钱林最近心事重重。原来，一年一度的调薪工作又来了。薪酬调整是否公平公平，对未来一段时间的组织稳定、快速发展有重要影响。为此，钱总煞费苦心。
对管理层的思考：
公司的管理层工资额度高于同行，且从不被“克扣军饷”。但随着公司的壮大，组织日常运营、业务操作和事业发展开销变大，过高的费用会降低组织对高管薪酬的再投入。
对员工的思考：
大多数员工伴随公司成长，吃过苦，对公司有感情，不会轻易离开。但工资奖励问题被大家所诟病，导致情绪不稳，影响工作，或是抱怨不断，影响新人。
以前调薪中，钱总考虑上述问题时，主要通过自己对成员的判断加上直线部门的意见进行修改，期望通过不断地调整来平息意见和鼓舞干劲。但经常“按下葫芦浮起瓢”，一个问题的解决带来了更多问题的产生。
例如，他用过密薪法——不公开薪酬，但“世上没有不透风的墙”，无论如何要求，大家很快就清楚了别人的收入，抱怨由此产生。
后来，为避免调薪中的情绪问题，钱总按照管理咨询公司的建议，采用“岗位价值评估”和“人员素质评估”相结合的办法来定岗、定员、定薪，并用“绩效考核”来奖勤罚懒，但这种方法比较复杂，每做一次要牵扯很多人，尤其是主要领导、业务骨干。
更重要的是，虽然在业务、规模、人员都长期相对稳定的大集团、大组织中，该方法很适用，但放在钱总不到一千人的中小组织里，出现了很多“需调整”的声音。原因是，组织规模有限，业务种类和业务量变化较大，导致岗位实际职责和成员工作内容随之改变，出现了定岗定员定薪的结果往往很快就不符合实际的情况。
因此，如何用合适的人力费用达成高效的人力成果，成为钱总每年都要面临的问题。
A公司经过一年运作，内部人员的岗位变化、工作职责有增减，公司的业务状态、人员家庭和个人能力素质都有许多变化，同期社会上岗位薪酬和人员供需状态也有改变，因此每位成员对自身未来的成长、收入都有新的想法。
钱总从各个渠道，听到了许多要涨薪的缘由，比如“我又为公司服务了一年，应该涨了”;“我升职了，工资要涨”;“我调岗了，要涨”;“我做得比谁更多，薪酬却不如谁，要涨”;“其他公司相同岗位的工资差不多，提成比我们高，要涨”……
面对大家的问题，涨不涨?谁能涨?涨多少?怎么涨?这一连串的问题摆在钱总面前，任意一项解决不好，都会影响成员士气，不仅会再受上下级两方压力，还会影响组织运作。
恰在此时，钱总的一位朋友小王到公司拜访，在和钱总交流中提及了目前一种适合中小组织使用的管理工具——“价值薪酬”，并向钱总简介了这一管理工具的核心思想和主要内容。
什么是价值薪酬
要真正理解价值薪酬的核心思想，就必须明确组织为什么要给成员发薪酬。
目前，大多数人认同的“薪酬”解释是，员工向企业提供所需劳动而获得各种形式的补偿。从这个定义中可以看出，“劳动”决定了“薪酬”。
由于“劳动”本身难以衡量和比较，导致多年来一直提倡要“按劳分配”，但实际中却难以真正实施。能见到的，多是对销售人员根据“业务奖励提成”，对生产人员按“计件工资”。至于其他岗位，更多是“拍脑袋决定”。
价值决定薪酬的思想，打破了传统的以职位高低、层级大小、工作年限、学历职称等静态、外部因素决定薪酬的弊端。“价值薪酬”体现的就是“按价值分配”，即“多价值多得、少价值少得、无价值不得、负价值清退”。
价值薪酬怎样评价
在明确了“价值”决定“薪酬”的思想后，钱总的朋友又简介了主要内容，即“用什么评价指标来体现每个人的价值”。
通常，一提到个人为组织创造价值，会联想到给公司带来利润和收入的销售人员，因为收入和利润是直观的，也是目前广泛使用的评价指标。但仅用收入和利润来评价，会存在三个问题：一、如何衡量非销售人员创造的价值;二、即使是销售人员，他们也做了很多并不是直接与当期营收挂钩的工作，比如客户搜寻、公司品牌传播、售后服务等，这些都不能马上体现在当期营收中，虽创造了价值，但是在未来才能显性化为营收，不算其创造价值，会打击其工作，计算入内就同样出现了用什么指标进行评价的问题;三、组织不仅从成员处获得价值，也付给成员价值，即通常所说的人力成本，选、用、育、留都要求组织付出相当大的成本。
既然不能仅用财务指标来确定价值，那用什么呢?
我们将能用财务数据展现的指标称为显性指标，比如业务人员个人、群体创造的利润额。不能用财务数据展现的指标称为隐性指标，比如职能人员的劳动工作价值，业务管理人员在业务实施中的管理工作价值。需明确的是，隐性价值不是虚的、不可展示、不可衡量的价值，而是真实存在的，虽难以用财务数据明晰体现，但组织和成员都认同是能用于体现价值的。同时，这些指标虽不能用财务数据来划分等级，但能够按一定的标准来进行等级的区隔，并且这些划分标准能得到认可。
同理，作为薪酬成本，我们将钱、物、股票、期权等能用财务数据展现的成本，称为显性的成本，即薪酬福利;把不能用财务数据展现的成本，称为隐性的成本，比如解决群体误解所耗费的精力、心血和感情的付出、长期思想和价值观的养成等，是难以用财务指标来体现的。
那么，采用何种基本理论或方案模型来确定具体方法和措施呢?
1、采用“等价交换”的原则。即，明确组织与成员间是应进行“工作价值等值交换薪酬价值”的原则，即组织付给成员薪酬的价值=成员工作付给组织的价值。
2、将价值薪酬等式进行细化，分出组织付给成员的显性化成本以及隐性化成本;成员付给组织显性工作价值和隐性工作价值。即付给成员显性化成本+付给成员隐性化成本=给组织的显性工作价值+给组织的隐性工作价值。
3、将组织付给成员的显性化成本，即薪酬福利统称为“薪酬”;因个体的差异化会导致组织为成员付出的隐性化成本具有差异化，因此将组织付出的隐形成本所代表的价值，称为“人的差异化价值”。
成员为组织工作的成果所表现出来的价值称为“工作结果价值”;成员为组织工作没有成果，或尚未作出成果，正在进行中的工作，所带给组织的价值称为“工作过程价值”，即：薪酬+人的差异化价值=工作结果价值+工作过程价值。
最终，我们得出“价值薪酬”公式：
薪酬=工作结果价值+工作过程价值-人的差异化价值。
通过以上梳理，钱总大致了解了价值薪酬，但同时提出，工作结果价值、工作过程价值、人的差异化价值这三方面太宽泛，难以落实评价……
针对钱总的问题，小王做了详细的回答，他说三大价值只是逻辑上说明薪酬的决定因素。如对于工作结果价值特别明显的人员——企业负责人、销售和工人，工作结果价值在三种价值中占比非常高，因此采取提成和计件方式，容易保证薪酬接近，这类人员相对抱怨较少。但对于大多数研发人员、技术人员和职能人员，这三种价值不是很明显，所以任何简单的衡量方式都会有所偏向。例如，岗位价值评估就偏向工作过程价值，体现一定工作结果价值;人员素质评估偏向人的差异化价值。
两种综合使用，是比较全面的，但过于复杂，为了适应中小组织变化频繁的特点，必须简化评价过程，以下是一企业的示例。我们可以将工作结果价值分为工作实现价值和风险补偿价值;在工作过程价值中，则可以设置履职过程价值或履职定位价值;而在人员差异价值中，任职资格价值可以涵盖更多维度。
