每个企业都希望得到忠诚、高附加值的“完美”员工，并赢得他们长久的献身精神。这种期待使所有致力于长远发展的组织都倾向于为自己的员工创造良好的环境，优厚的待遇，张弛有度的工作关系和弹性发展空间，使他们有机会尽已之力获得一个有成就感和自我实现感的职业，这往往是员工激发工作潜力，自动自发奉献忠诚的内驱力。因此，从人力资源管理角度来看，有效的职业生涯管理可以最大限度的开发人力资源，是创造性的进行资源整合的理想方式，职业生涯管理强调为员工提供帮助和机会，以使他们不仅能够看到职业目标并乐意努力践行目标，在招聘录用、职位晋升、绩效评价等人力资源管理中我们都可以看到职业生涯管理的潜在影响，并最终成为员工在企业中职业生涯发展的文化基因，影响重大而深远。
    一、 从招聘策略看职业生涯管理应用
    曾几何时，“适合”成为招聘工作中的关键词汇，知识、技能、素质的层层面试与考量都像是把标尺将面试人选与岗位需求进行匹配与衡量。但更为前瞻的招聘企业，将会在面试中纳入职业生涯管理的思路，将面试者的个人特质、职业动机、可塑性、可拓展性及学习适应性都视为可利用资源，进行更多维度的筛选和甄别，这将大大提高员工入职后的稳定性，有效的降低人员更迭成本，促进高效能员工的产生。
其次，从职业生涯管理的理念出发，在招聘中提供更切实的未来工作展望，将使员工在企业中的职业发展之路落地生根。在一个人整体职业生涯中，再没有哪个阶段像他们初次面试时那样更需要企业将他们的职业发展情况考虑在内，正是在“蜜月期”前的反复沟通、试探、权衡与妥协，使企业与员工建立最初的信任感、亲密感和联接感，最重要的是帮助员工将自己的才能、兴趣、需要以及价值观是否与企业现实吻合进行了审视和判断。真诚、坦率、基于现实的面试，将为员工的“忠诚之魂“注入最初的动力。
    二、 职位晋升管理中的职业生涯管理
    企业职位晋升决策常常摇摆于“资历”与“能力”之间，面对势均力敌的候选人，似乎以能力为晋升依据的企业更助长员工的工作动力，但同时，以资历为晋升依据的企业则使员工更具奉献精神。但成熟企业往往会将职业生涯规划纳入晋升决策，力图将某一时点的晋升决策转化为某个职位的成长决策，即预先设置人员晋升计划、职位发展通道、明确不同职级的任职条件、晋升程序及考察指标，将员工的注意力导向职涯发展的成长性。这一方面使企业在人员空缺时，更好的找到后备人选，另一方面使员工形成日常工作绩效与职业晋升紧密相连的职涯概念，促进员工对当下工作绩效和未来职涯发展的主动关注。
    其次，具备职业生涯管理理念的企业为晋升做出更多的调整。比如：企业会要求大部分员工都从初级岗位做起以更好的观察员工整体表现，企业更有可能倾向于内部晋升以激发员工的奉献精神，企业在晋升前会设置更多的轮岗机会以考量员工的兴趣、能力和潜力，企业会将职业价值观契合度做为关键的晋升考察要素等，以保证晋升人选更具稳定性、成长性和战略性。
    三、 以职业发展为导向的工作绩效评价
    以职业发展为导向的工作绩效评价，是将对过去某个时段的工作绩效考核拓展为员工在企业职业生涯中的阶段性绩效评价，并最终形成动态的职业生涯过程记录。在工作绩效评价过程中，一方面注重初期的职责设定与快速调整，一方面注重员工需求偏好的引导和甄别，同时强调未来职位发展的多样性。
在员工入职初期，企业对员工将提出严格的履职要求，一旦员工履职恰当将迅速给予更多挑战性工作并进行绩效跟踪，最终开发并培养出员工的最大效能。同时，企业在绩效考核时，会利用工作绩效问卷或职业晋升意愿调查等方式，定期捕捉员工的职业偏好、兴趣或需求。同时，企业还会尝试设置多种职位汇报线以外的专项工作小组，通过项目工作的绩效完成情况考察小组成员可拓展的能力，并探索员工职业发展的多种可能性。
    总之，当企业在绩效评价过程中采取更多元化的方式，评价更注重过去、当下、未来可能性这三个维度的探索时，绩效评价才能更有效的反映组织中潜在的人力资源，并使得帮助员工自我实现成为可能。以职业发展为导向的工作绩效评价将建立员工的自信心、灵活性、独立自主性和奉献精神，这些将使员工更具自我意识、责任意识、管控意识和发展意识，从而为企业的发展带来丰富的战略性资源，形成企业的核心竞争力，为企业创造长远价值。
    总之，从人力资源工作看企业中的职涯管理是一项战略性投入，它将为企业赢得员工的忠诚和奉献，为企业赢得美好未来。