导语：一个企业，尤其是初创公司是肩负同一使命的一个团体，这个使命才是企业文化的内涵，大家是否认同这个使命和这个使命的内涵，才是企业是否有文化、其文化好坏的决定因素。

    理想的公司文化应该是什么样的？也许，一千个人心里有一千个答案，但作为普通员工，谁也不会拒绝以下场景：员工享受工作，不严守工作时间，工作空间开放，环境舒适，乒乓球多于文件柜，免费按摩，还有瑜伽课程；此外，员工的宠物猫狗也可以带来，和办公室的热带鱼一起作为公司的非官方吉祥物。

   这样的画面看起来似乎有些夸张。没错，这就是硅谷一些公司所谓的“夸张福利”，近年来中国的很多公司，尤其是商业模式均源于硅谷的互联网公司也开始引入这些场景。但之所以把这些称为场景而不是文化，是因为这些事并没有什么坏处，但也没有实质内涵。尤其对于初创公司，这起不到什么实质性作用。同样，雇用最顶级的室内装潢师美化办公室、聘请人力资源顾问完善公司规章或招聘品牌专家打磨公司的广告语，对于一个创业企业来说也没有太大意义。因为，“公司文化”不能脱离公司本身而存在：无公司无文化，公司即文化。一个企业，尤其是初创公司是肩负同一使命的一个团体，这个使命才是企业文化的内涵，大家是否认同这个使命和这个使命的内涵，才是企业是否有文化、其文化好坏的决定因素。

    正如大学时出于共同价值观自愿加入的社团，远比由“命运”捏合的正式组织——班级系院给人留下的记忆更深刻——无论这个系院的大楼如何豪华，其管理如何人性。对于一个公司团队来说，对共同使命的认可远比规章制度、工作环境和福利待遇更能决定公司文化。某种意义上，一个创业公司在组织文化上，更应该像非政府的帮会，二者的区别仅在于其使命的社会价值不同。

筛选人才：不需最优秀，但需最有合作性

    硅谷的PayPal或许是世界上最有名的“帮会”团队。它的许多前同事一直以来互相帮助，开办、投资成功的技术公司。2002年，PayPal以15亿美元卖给了eBay后，其创始人埃隆。马斯克与别人合办了特斯拉汽车公司；另一位创始人里德。霍夫曼与别人共同创立了领英公司；其他几位高管，陈士骏、贾维德。卡里姆创办了YouTube，杰里米。斯托普尔曼和拉塞尔。西蒙斯成立了Yelp点评网，戴维。萨克斯与人共创了Yammer企业社交网络；蒂尔则与人合作创办了帕兰提尔公司。如今，这7家公司市值均超过10亿美元。PayPal的高管们并未刻意营造办公环境，但整个团队和个人都做得极其出色，这样的文化足以超越原来的公司。它们并非通过筛选简历然后雇用最优秀的人才来建立“帮会”。其创始人埃隆在纽约一家律所工作时，亲眼看到了这种方法带来的混乱结果。与他合作的几个律师经营着一家不错的事务所，他们个个都很出色，但是他们之间的关系却异常淡薄。他们整天待在一起，但在办公室外却很少交流。

    为什么和一群互不喜欢的人一起工作呢？许多人会觉得为了赚钱，这是必要的牺牲。但是，纯以专业的观点来看，就像自由球员因为交易而进出球队一样，这样的工作场合比彼此冷淡还糟糕。时间是最宝贵的资产，将时间浪费在不能长久合作的人身上得不偿失。如果不能在工作上建立持久的关系，你就浪费了时间——即使纯粹从财务的角度来看，也是如此。因此，从一开始，PayPal就让员工们更紧密团结，而不是出于事务关系待在一起。较牢固的关系不仅能使大家更加开心、更高效，而且能促使职业生涯更成功，即使不在PayPal ，亦是如此。因此，这家公司并没有一味雇用最优秀的人才，而是雇用最真正喜欢团队合作的人。他们必须有才华，但更为重要的是要由衷地喜欢与团队共事。

吸引人才：要待遇，更要独特性

    招聘决定了每家公司的核心竞争力，员工应该不只是简历上看起来厉害，还要在入职后能与他人团结协作。最初来应聘的四五个人可能是被大额期权或高层职位吸引。除了这些显而易见的福利，更为重要的是企业家对这个问题的回答：为什么第20个员工会加入我的公司？有才华的人不需要为你工作，因为他们有众多选择。你应该自问得再直截了当一些：为什么放弃去谷歌获取高薪和资历的机会，而去你的公司做第20位工程师呢？

   “因为你在这里拿到的公司认股权比其他地方的更值钱”“因为你在这里能和世界上最聪明的人一起工作”“因为你能帮助解决世界上最具挑战性的问题”……巨额股票、优秀的同事、具挑战性的工作，这些答案当然没什么错，但是，每个优秀公司几乎都有这种相同的论调，千篇一律的话不能说服或者说明应聘者为何会放弃其他选择。

    唯一的好答案必须针对你的公司量身定制，这包括两个角度：一是关于公司使命的，一是关于团队的。

    如果你能解释为什么公司使命激动人心，就能吸引你需要的员工。不是解释工作的重要性，而是解释为什么你在做别人从未想过要做的重要事情。这是唯一能让人感觉你拥有独特理由的方式。例如，在PayPal ，如果某人为创造虚拟货币来代替美元的想法而兴奋，高管们就会愿意和他交谈，否则他就不适合。仅有重大使命还不够，应聘者仍会质疑：“我愿意和这些人共事吗？”因此，你还需要解释为什么你的公司适合他。如果你不能，可能他不是合适的人选。

    总之，不要打“福利待遇战”。奔着免费洗衣或宠物看护而来的人，不会成为团队中一名合格成员。你只需提供健康保险之类的基本福利，并许之其他公司无法提供的，即同优秀同事一道完成不可替代工作的机会。即便薪酬福利可能比不上2015年谷歌，但如果能就公司使命和团队给出好的回答，你便与1999 年的谷歌站在同一高度。

工作分配：每人只专注一件事

    从内部来看，每个人分工明确，并因担负独特的工作而与众不同。在初创公司分配任务时，你可以把它作为一个优化问题来对待，使人才与工作有效匹配。但即使你在某种程度上能够安排妥当，任何既定方案也会迅速失效。部分原因是初创公司发展迅速，因此个人角色不能长久不变。另外也因为工作分配不只关乎员工与工作之间的关系，同样也关乎员工之间的关系。PayPal在创业时，做得最棒的事就是让每个人只负责一件事。每个人的工作都是独特的，且他们知道领导只以此作为评判标准。这样做的本意是简化管理，但是随后管理者注意到一个更深层的成果：界定角色可减少矛盾。公司里绝大多数矛盾是由同事竞争同一岗位引起的。由于初创公司初期的工作角色流动性大，所以面临很大的风险。消除竞争更易于建立长久的纯粹的工作关系以外的交情。除此之外，内部和谐是初创公司存活的关键。

    我们常常将初创公司的失败归咎于竞争体系中的强劲对手。但每个公司本身就是一个生态系统，派别冲突会使其无力应付外部威胁。内部冲突就像是自体免疫系统疾病，致死的原因可能是肺炎，而真正的死因却隐藏在内部，无法一眼看出来。

基本原则：可以极端疯狂，不能丝毫邪恶

    无论是看东方的武侠小说还是西方的警匪大片，人们总会有个疑问：那些身怀绝技的黑帮帅哥们为何都没家庭，或几乎都没涉及他们的家庭？的确，在关系最紧密的组织中，成员们长时间待在一起，往往会忽视家人、抛弃周围世界。但是，他们拥有强烈的归属感，还可能悟得常人求之不得的神秘“真理”。这类组织我们称之为邪教。在外人看来，这种全身心的投入有些疯狂。但是企业家应该严肃看待这种极度的投入。对工作的冷淡态度是员工心理健康出状况的标志吗？职业化的态度是唯一正常的态度吗？和邪教相对的另一极端是埃森哲之类的咨询公司：不仅缺少特定使命，而且公司内的每个顾问只是定期出入公司，与公司缺少长久的联系。

    最好的初创公司可能没有邪教那么极端。最大的区别是：邪教在重要问题上通常错得离谱，而成功的初创公司则对其他公司不理解的事有非常正确的看法。