某公司一名业务员年终考核不合格，按规定应作辞退处理。人事主管向高层多次提交方案，希望高层能按公司规章将此君辞退，然迟迟不见高层有动作。于是，人事主管从侧面打听，终于了解到高层对辞退此人有顾虑，因为此人工作年限较长，相对新人而言业务网更大，一旦辞退可能带走客户源，给公司造成损失。 这个案例很简单，也很常见，但是要找一个答案还真的不容易。于是，记者把这个话题带到了HR客厅，请原华彩管理咨询公司咨询总监、资深人力资源管理顾问王家明先生跟大家聊一聊他对这个问题的看法。
王先生说，这个问题大凡有两个答案，一个是主张辞退，另一个是主张保留。前者往往认为，好的公司都是由“人治”转向“法治”的，因此既然有考核，就应该严格按照结果执行，否则因人而异会动摇军心，让其他员工不服。如果留下，部门的威严何在？今后工作如何开展？甚至还会影响其他员工在下一年的工作表现；而后者认为，高层的顾虑有一定的道理，辞去员工的确很有可能失去了一片市场，因此应该留下他，再说人力资源部门也不该让高层为难。
但王先生对上述两个答案不置可否，他说，是“辞”还是“留”，没那么简单，应该从三方面来考虑：
一、如实分析该业务员考核差的原因
任何问题的产生总会有主观与客观的因素，该业务员考核成绩不好，自然也该从主观与客观两个方面找原因。
主观原因，说白了就是“工作态度”。态度决定行动，一个人如果主观愿望是积极的，是向上的，那么，即便一时犯了错，或者不能达标，也还有可以原谅的理由；但如果本身工作态度消极、不认真，并仗着自己有庞大的业务网而为所欲为，这样的人是不可以原谅的；
再说客观原因。客观原因主要指外界的因素，对主要负责市场销售的业务员来说，外界因素可能包括产品质量、产品的知名度、市场中同类产品的饱和度，还包括考核标准是否科学合理、考核执行者的考核尺度是否公平公正、公司是处于初创期还是成熟期等等，这些因素都是个人所不能左右的，因此，在考虑问题的时候也不能忽略。
“辞”“留”意见
主观因素：
积极者：给予机会，暂缓辞退。在给出严正警示的同时，部门主管及HR部门要积极与其沟通，帮助他找出问题症结，同时还要向其言明高层的“惜才”之心，让他珍惜机会。但如果经过一段时间，比如三个月之后，该业务员工作仍没有起色，则要考虑此人缺乏市场拓展能力，徒有客户资源，这时“辞”就是一个比较好的选择。
消极者：没必要为“辞”“留”多伤脑筋，唯一的选择是“辞”。当然，与此同时，HR部门及该业务员的部门主管要如实地将此人的表现上报高层，因为高层对基层员工的了解相对来说可能不及部门主管，有时难免会受表象影响，因此，中层只要据实汇报，相信高层一定会作出正确定夺。
客观因素：
如果是客观因素使得该业务员的业绩考核不合格，那么，首先要做的，不是针对个人的“辞”“留”选择了，而是公司要想方设法地减少这些因素给销售工作带来的负面影响，同时，如果这些因素还包含了人为因素的话（比如制度的是否科学合理，评判标准是否统一），则要从源头上予以杜绝。
二、看业绩考核指标制订得是否合理
上面在谈客观因素时，已经提到了考核指标的是否合理。保证考核指标的科学与合理是相当重要的，而且也相信是任何一个制度的制订者所追求的。绩效考核制度一般是由HR部门制订，但很多时候，HR部门不懂业务，虽然在制订制度前也会多方求证，但总难免有“闭门造车”之嫌，订出来的制度难免顾此失彼。
“辞”“留”意见
如果案例中业务员的考核差是由于制度的不合理所造成，那么，对该员工就不能简单地以“辞”了事。当然，也要对考核不好的员工指出，同样的制度下，还是有成绩好的人，因此，作为员工个人，还是应更多地从自己身上找原因。
同时，建议HR部门在制订考核指标时，也要多走出去，了解销售部门的工作方式和工作进展，了解市场一线人员的工作状态，这样才能使制度尽量合理。
还建议采取综合考评制度。就是把考评指标分为软硬两项：硬指标就是将月销售业绩和当月奖金挂钩，累计12个月的销售额和全年奖金挂钩；而软指标就是人的素质、个人成长的速度，已经拥有的或者正在开拓的客户网的大小、潜在的资源等。一般来说，硬指标可占据60－70％的份额。
三、补缺辞退后留下的业务“空洞”
案例中高层担心该业务员离去会带走业务网络，这样的担心不无道理，因为的确有很多这样的事情发生。所以如何补缺辞退后留下的业务“空洞”，也是在做“辞”“留”决定时所必须考虑的。
“辞”“留”意见
如果该名业务员考核差的确是由主观因素引起，而且考核制度本身也没有不完善之处，那么，对业绩考核差者，则应坚决辞退。
当然，在辞退前，可以先采取“暂缓之计”。因为此业务员手里有大量客户群，一旦立马辞退，公司的确会蒙受损失。所以，可以将考核结果暂缓公布，与此同时，为这名业务员配备一名能力强的“助手”，让其尽快地了解掌握拟辞退者的客户资源，争取将客户资源的损失降到最低。另外也要相信，大多数客户看重的是企业整体，而不会仅仅是业务员个人。
