很多企业的绩效管理制度会出现走形式的情况。而出现的员工又是什么呢?

1.高层支持缺乏力度
绩效管理是企业整体层面的管理变革，需要高层的支持，并推动绩效管理往深入开展。而实际情况是，企业老总对绩效管理的热情和关心是分阶段的，第一个阶段是刚建立绩效管理系统的时候，第二个阶段就是考核打分的时候。
实际上，从企业一把手开始，就把绩效管理和企业经营管理当作两张皮，把更多的精力放在自己最关心的“市场占有率、销售收入、利润、费用”等核心经营指标上。而对绩效的问题则很少关注。

2.中层干部执行变形
中层干部是绩效管理实施的中间力量，向上对企业的绩效管理政策落地和战略目标的实现负责，向下对员工的绩效改善负责，而很多企业的中层干部往往认识不到这一点。他们经常偏执地认为所谓绩效考核，其实应该是人力资源部的工作，自己做的考核工作全部都是“为人力资源部打工”。

3.考核部门只懂专业不懂业务
考核部门，通常是人力资源部门，往往对人力资源职能专业本身关注较多，对公司的产品业务关注较少。所谓对专业本身关注多，是指人力资源部往往对于“绩效管理是什么”，绩效管理有哪些流程、工具表单，有哪些方法和技巧，都非常娴熟，也非常有热情研究学习。
但是，人力资源部对于“绩效管理是怎么一回事”却往往关心较少。所谓绩效管理是怎么一回事，是指绩效管理是如何帮助业务部门改善业绩，对生产部门的作用是什么，对研发部门的作用是什么，对营销部门的作用是什么;等等，这些方面往往缺乏成熟的见解。

4.绩效管理的过程被忽略
实际上，对于绩效目标的实现，绩效实施的过程监控是相当重要的。缺失了过程的控制，只是在绩效周期结束的时候，大家才关注绩效，才打分，会导致原本很好的改进机会被错过，原本可以避免的问题又出现，这时候再去采取补救，就是秋后算账了。
因此，绩效管理要求管理者在过程当中做好与员工的沟通，帮助员工分析可能存在的障碍，提供相应的资源，帮助员工达成目标。但是，我国企业在这方面做的工作实在是太少了，很少有人关注过程的控制，可以说，绩效管理的过程是缺失的，这是导致绩效管理失败的重要原因。