今年5月，屠伟加入索尼爱立信（以下简称索爱）团队，成为索尼爱立信大中华区人力资源总经理兼亚太区人力资源运营总经理。在此之前，屠伟曾在北电集团、爱立信等公司担任过不同职务，但主要以人力资源工作为主。这一次任职对她来说可谓是迎接一次全新的挑战。
“索爱的目标是要成为安卓手机系统市场的第一名，这期间势必要经历很多的挑战，而且现在也不是赢者通吃的时代，前后5年都发生着剧烈的变化，这样对人力资源，特别是HR领导者提出了更大的挑战。”屠伟说道。
索爱有自己的文化和生命力
《首席人才官》：当时是什么原因让你决定加入索爱的？
屠伟：经由以前的同事推荐，另外我也有自己的一些职业生涯考虑，这种考虑也是和当下社会与企业发展现状有关。简单说，现在看我们所处的这个行业在此之前都是传统、单一的，PC就是PC，互联网就是互联网，很少有交融，但未来这个行业一定会发生变革，这种变革甚至可以用天翻地覆来形容，最主要的变化是行业与行业间开始出现越来越多的交集，交集表现在业务、技术、人才等等方面，这也就对人力资源管理者提出了新的要求和挑战——跳出传统、单一的行业，以全新的思维和眼光去看现代企业人力资源管理。我喜欢这种挑战和新鲜感，而索爱就是一家典型的多元化企业，比如我也需要平板电视、互联网、IT终端等各种人才。
所以，谈到加入索爱的初衷，首先我觉得很喜欢索爱和爱立信共同拥有的价值观。其次从业务形态来看，爱立信是B＆B企业，而索爱直接面向消费者，在很多地方我都能看到索爱手机，这让我很有成就感，我能感觉到我个人的价值、努力和参与能被直观地反映出来。这就是索爱吸引我的地方。
屠伟：索爱人力资源团队人员数量较少，但模块更全面。另外两家公司的规模和业务形态也不同，索爱更年轻更有活力一些。但这两家公司本就是一脉相承，所以在文化和价值理念上有很多相似之处，就像一个大家庭一样，不会觉得有冲突。只是有些人力资源的思考和管理工具有些调整。很多人问我索爱更像爱立信还是更像索尼？抑或更像一家日资企业还是更像欧美企业？我觉得它既非索尼也非爱立信，既不是纯粹的日资企业也非纯粹欧美企业，而是独立于这两者之外的一家公司，索爱有自己的价值观，有自己的文化和生命力，尤其是它的包容性。所以它既传承了日资企业的特性又有欧美企业的特点。
《首席人才官》：初到索爱给你的印象是什么？
屠伟：索爱是一家开放的企业，包括全球CEO到中国来，他的日程都是向所有员工开放的，这在其他公司很难做到。公司的组织结构非常简单，层级少，曾有一段时期我们的全球CEO致力于将简化组织结构，减少层级，为的是防止官僚化。我觉得这些都是索爱给我的印象，年轻、开放、有活力、彼此间愿意分享。
《首席人才官》：当时有没有遇到挑战？
屠伟：首先是需要对团队和业务模式了解，我不确定多久才能进入角色。所以当时我的目标就是尽快地完成磨合期。我还记得刚到索爱时，为了尽快了解业务模式，我跑去参加业务部门的会议，结果听的一头雾水，很多都是专用名词，而且还是缩略语，根本听不明白人家在讲什么。爱一行，干一行
《首席人才官》：你怎么看自己的职业发展？其中对你影响最大的是哪几个阶段？
屠伟：现在回过头来看，我的职场经历大概可以分3个阶段：第一阶段更多是在人力资源专业和理论方面，在各模块上向纵深发展，培养自己的专业素养，这是职业生涯的早期；第二阶段开始带团队，到我离开上家公司时，团队发展到30多人；第三个阶段就是进入索爱，需要将以往的经验总结，以人力资源领导者的角色去带团队、理顺组织结构等。其实这几个阶段对我职业经验的影响都挺大的。
《首席人才官》：你对自己的职业生涯有没有具体规划？
屠伟：有的。之前我所接触的可能都只是微观下的人力资源管理模式，是一些细节问题，当这些职业经历积累到一定程度后，需要站在更高的层面去看人力资源，比如某位关键员工离职，在过去我可能会用加薪的方式留住这名员工，但如果站在更高角度看这一问题，就不仅仅是加薪能够解决的问题，需要全面统筹——不同年龄段的员工所需要的给予也是不同的。所以我需要一个这样的平台，将我过去的积累进行提炼、实践，以发挥自己的最大价值。
《首席人才官》：你现在关注事务性工作多一些，还是思考战略层面的事情多一些？
屠伟：这也是我之所以来索爱的原因之一吧。我回顾了过去的工作经验，觉得以往自己还是偏事务性多一些，将精力投注于如何优化流程、如何更高效等。进入索爱后，除了上述这些工作外，还要求自己更多一些，从战略层面想问题，不是“因为觉得这个方法好而去推行”，而是根据业务和经营环境的要求，去制定一些策略。所以相比前一时期的工作来看，现在考虑战略层面的事情更多一些。
《首席人才官》：这样说来，其实加盟索爱算是你职业生涯一次重要的转型。
屠伟：没错。之前习惯了偏向事务导向型，现在开始转向以一个管理者的角色去考虑问题。
《首席人才官》：你是怎么完成向管理者这一角色过渡的？
屠伟：首先这不是一种突然的180度大转弯。其次，从战略层面思考问题并非只有很高职位的人才能做，以索爱为例，我们对所有员工都有核心技能考核，但对带团队的员工还有领导力核心能力考核，第一条就是制定并很好的传递战略方向。所以，并非只有我这样职位的管理者才有领导力、才可以思考战略层面的问题，不是的，它是一个递进的关系，一层层逐渐深入，但所有人都可以进行战略层面的思考。第二，完成这种管理者角色的转变需要很好地了解公司业务，经常和业务人员沟通，了解他们所思所想，这样你制定的战略才是符合大多数员工意愿和企业发展方向的。
《首席人才官》：这个过程有什么样的体会？
屠伟：过去讲“干一行，爱一行”，现在恐怕要换过来讲“爱一行，干一行”，尤其是做人力资源，更是只有爱这行，才能干好这行，包括责任意识、自身的理论学习与实践等。
HR是消防员，但不是救火员
《首席人才官》：有人评价HR的工作很简单，无非就是把招聘、业绩考评、薪酬福利、培训这几大模块做好就可以了，你现在怎么看人力资源在企业管理中所发挥的作用？
屠伟：你刚谈到的招聘、考核等依然是人力资源部的几项日常工作之一，但我不认为人力资源工作是简单的。这里需要思考的是我们何时开始着手一些问题的处理，是当有了问题再去解决问题，还是提前规划统筹，及早预见问题的存在而后去着手处理？人力资源是一项很细致的工作，需要时刻掌握公司动态和业务状况，不是邮件上的你来我往。人力资源的另一个重要作用是整合，即如何发现一些能够提升组织效率、增进组织活力的因素，这些因素有可能只是某一位经理人的经验，也有可能是一个团队的能力促使，无论如何，HR要有将这些因素整合并促进公司整体发展的能力，继而在公司内形成一种好的氛围。这是人力资源在组织建设层面所应发挥的作用。
《首席人才官》：那么如何量化人力资源部的价值呢？
屠伟：人力资源工作很难量化，它是一项长期的建设，必须与业务相结合，HR也必须了解业务并为业务战略服务。很多人力资源理论如果不与业务相联系，前沿的理念、漂亮的说辞都会失去作用，这和HR有丰厚的理论功底、是否读过商学院、MBA没有关系。所以，检验人力资源部的标准要由业务部门来决定，而非老板，如果业务人员觉得人力资源有用，能够帮助他们更有效的完成业务目标，那就是好的人力资源。其次，HR要学会换位思考。每家企业的业务形态不同、所处的发展阶段也不尽相同，HR要思考如果是你自己经营企业，你会如何分配人力资源的时间与工作职能？你会花钱招那么多人吗？我觉得这些问题都转换成自我的角度去观察，带着归属感和责任心去做事，很多问题其实并不复杂。
《首席人才官》：现在思考什么问题？
屠伟：我现在考虑更多的是站在人力资源的角度，让企业文化、组织架构、人才培养最大限度的对公司业务带来直接或间接贡献。现在是一个人才大融合的时代，前段时间我去做校园宣讲会，看到一方面应聘者感觉找工作越来越难，另一方面各家公司都在争抢优秀人才，企业与企业间的人才争夺战越来越激烈。
