受影响最大：知识型组织

　　社交网络等Internet2.0应用的流行不仅冲击了企业的边界，影响了企业的管理，同样要冷静思考、审慎应对的还包括企业的员工，尤其是知识型组织中的职业白领。

　　当然，在包括中国在内的发展中国家，传统的产业、非知识型的企业组织还是市场的主体；然而由于市场环境的变化、劳动力教育水平的提高，以及管理技术的提升，知识型组织必将成为今后组织发展的主要方向，即使是在仍被视为“世界工厂”的中国。而信息化和互联网的发展，在组织结构、文化、人与组织关系等方面受影响最大的也是知识型组织；在广泛应用社交网络、从社交网络中受益、被社交网络影响甚至迷失的也主要是知识型组织中的职业白领。

　　笼统地说知识型组织往往显得概念化、空洞而模糊。如果我们分类来指认一下，就会发现很多单位或部门其实都是典型的知识型组织。第一类是像律所、咨询公司、广告公司、公关公司、会计师事务所、规划设计院、培训机构等知识经验密集型专业服务机构，这些专业服务的提供者（包括机构和机构中的个人）主要依赖自己的专业知识和经验积累为不同的客户提供个性化的服务，以解决客户特定的问题、满足客户特定的需求、实现客户特定的价值。第二类是管理职能型集团总部，也就是传统制造业、流通业或服务业通过标准化、流程化管理发展到一定规模后，必然会发育包含行政、人力资源、财务、法务、市场营销、研发、IT等管理部门在内的集团总部的管理职能，这也是典型的知识型组织。

　　第三类和第四类是管理职能型集团总部发展到一定程度之后进一步的变种：一种是投资控股型公司，它和生产制造、销售流通等实体之间的关系由企业内部关系变成了基于投资的控股或参股关系；一种是采用“轻公司”模式的企业，把生产制造等附加值小的环节通过代工外包，而自己专注于品牌、设计、研发等附加值高的核心环节。除了这四类企业以外，还有某些政府组织、事业单位、非政府组织、协会、教育科研机构等也可归类于知识型组织。

　　个人信息化=组织信息化

　　知识型组织和传统企业组织有很大的差别，主要体现在：在知识型组织中，人是最复杂也最活跃的要素，知识是最重要的资产，而面向问题和实践进行知识的创造性应用以及经验性知识的再创造是组织的核心价值链。知识的衍变、价值的创造和组织的发展、个人的成长密不可分。由于知识本身的多样性和其外延的无限扩展性，以及人的个性化和主观能动性所带来的组织管理复杂性，使得知识型组织通常具有小规模、扁平化、内部信息和权力结构模糊、混沌、多变的特点。

　　这六类知识型组织既有很强的共性，又有细微的差别和紧密的关联。有时候它们之间各为产业链上下游的甲方乙方甚至本身就是对方组织兼并分裂的前世和今生。由于知识型组织的重要共性之一就是人的特殊性、价值、主动性被无与伦比地凸现，所以社交网络引入组织便成为题中自有之义———由于知识尤其是经验性知识、过程性知识是最重要的资产，所以尤其适合于组织分散的知识资源、进行经验分享的W eb2.0才尤其受到职业白领的青睐。同样由于不同类的知识型组织之间往往有紧密的服务或合作关系，所以跨越组织边界、发生在A品牌公司的职员a和B公关公司的职员b之间的信息沟通、经验分享、工作协同之频繁和紧密往往不容忽视。所以光有一个个封闭孤立的Enterprise2.0并不能满足员工工作的需要，作为公众平台的“知道”、“百科”、“威客”、“微博”、“Facebook”、“Linkedin”站在企业立场上都不可或缺。

　　对于传统的制造、流通企业而言，个人信息化与组织信息化和行业信息化往往是不同范畴的问题和任务。比如组织信息化往往是应用财务软件、ERP、CRM，行业信息化则更多地是SCM、B2B、B2C，而个人信息化则与知识型组织中人无异。然而对于知识型组织而言，个人信息化、组织信息化和行业信息化其实就是一回事，无外乎人脉管理、知识管理、日程管理、任务管理等等。所以满足个人、组织和行业的合理化趋势的信息化平台往往比较相似，架构上更是高度吻合。

　　这种个人信息化、组织信息化和行业信息化平台的统一性更深层次的原因在于在新的技术条件下和新的市场、组织形态中，个人和部门和企业已经没有本质的差别，都是“市场”中的个体，也都是形成“组织”的单元。系统也不再是人之外的事物，而跟人合在一起，正如同它跟企业合在一起一样。所以人的管理就是企业的管理；人的信息化就是企业的信息化；而系统的演化，也就是组织的演化，也就是人的演化！

　　应时而变的“个人企业”

　　在这样的现实趋势下，原本那种在工作上对个人的机械束缚和僵硬要求是不合时宜的；同时传统意义上的个人对企业的归属感和忠诚一定程度上已经是个伪命题。在人和组织关系新的格局中，职业白领会更加趋向理性，并进而就自己的认识、立场、态度做出一系列深刻的调整，当然也可能给个人和组织带来一系列新的问题和挑战。

　　最根本的调整显然在于职业白领会重新定位自己、定位职业之于自己的意义、定位个人和组织的关系。未来的企业更像一个小社会而不是一个大机器，所以每个人首先作为完整的个体存在、发挥作用、体现价值，然后才被组织联结起来；或者说因为被显性或隐性的契约联结在一起而形成组织。所以每个人其实也等同于一个企业，越来越多的人会把自己看作自己的“个人CEO”。在企业内部Enterp rise2 .0和 公 众 网 络Internet2.0两个平台上的信息获取和知识分享并不矛盾，而且对自己同样重要。一个真正称职并在职业市场中有比较优势的员工所需要的品性、素质和思维方式、行为模式也和一个部门领导、企业老板并无本质的不同。把个人当作一个“企业”，自己当自己的“CEO”，就要在职业市场上有“客户”细分、“市场”定位和战略规划，而这一切又都基于对自己要素禀赋的认识和比较优势的建立。每个人都应该像企业一样具有自生能力，否则无论在外部的大市场，还是在企业内的小市场都无法有效生存。

　　人与组织新的博弈

　　员工能够更理性地看待职业之于自己的意义、个人和组织的关系，无疑会减少跟组织间一些不必要的扯皮和冲突———一个善于自我管理的员工带给企业的管理成本必然要小很多。

　　不过，从另一个角度来看，更理性、更有远见、更有自我计划的员工，也对企业提出了更高的要求和更新的挑战。人与企业组织如何协调相互之间的关系？事实上，两者之间的关系永远都处于动态博弈的状态之中：

　　如果一个员工始终都把自己和企业界定在如此理性、有距离的关系上，是否就是企业所期望的呢？当他面对任何一个工作都理性算计然后酌情投入是否会有损企业目标的实现？以往的行政命令和精神激励从此都变得无效？而过度理性以及失去了归属感的员工是否就感觉到轻松和幸福呢？

　　如果员工把自己当作一个“个人企业”，他必然就会维护和经营内部和外部两种人脉，把客户当作企业的客户同时更当作个人自己的客户来管理，但也无法排除损害公司短期利益而换取自己与客户长期关系的行为可能。这种情况是否企业老板所能接受和容忍的？

　　“个人企业”必然会想到知识营销是建立和传播个人品牌的重要途径，所以会热衷于在各个公众SN S和W eb2.0平台提问、回答问题、传播知识、分享经验、上传文档，而这种行为是否跟企业的潜在利益和现有制度相冲突？

　　如果员工们相信知识型组织的边界是模糊的、变动的，某个部门、某个业务跟组织之间分分合合是完全正常的，也许某个员工、某个部门在某段时间优先和侧重做的事情就更多的是基于自身长远的考量，在企业看来这是否就等同于自己为员工的“个人企业”在进行投资、承担风险？

　　如果因为以上这些原因，而反过来，企业在雇用员工以及进行业务决策、工作安排时变得异常保守，不见兔子不撒鹰，不承担风险，不做“战略投资”，这样的企业是否过于胆小和短视，并且进而影响员工利益和客户价值呢？